治國之要,，首在用人。用人之要,，重在育人,。

近年來，對黨員干部進行掛職鍛煉呈現(xiàn)出力度逐漸加大、方式逐步豐富的趨勢。這既是長期以來選拔培養(yǎng)干部的基本途徑,，也有助于完善組織人事制度、開發(fā)政府人力資源和提高公務(wù)員自身素質(zhì),。

掛職鍛煉尤以基層掛職的干部居多，年限多為一至兩年,。掛職干部既要適應(yīng)基層的特色,，在廣袤的農(nóng)田上茁壯成長；也要將自己的工作風(fēng)格和辦事能力帶入到基層,，為當(dāng)?shù)匕l(fā)展作出改變和推動,。

掛職需掛“心”

俗話說：“上面千條線，下面一根針”,，基層的工作環(huán)境,、人員事務(wù)、方式方法同上級機關(guān)大相徑庭,?；鶎訏炻毟刹慷鄶?shù)擔(dān)任實職且一般為單位副手。一方面社會期望值較高,，承擔(dān)著為基層謀發(fā)展,、為百姓謀福利的重任；另一方面,，心理上面臨急劇的外在變化,，部分掛職干部心態(tài)上存在“缺位”，工作中就容易“少位”,，甚至履職中出現(xiàn)“失位”,。

環(huán)境變，滋生“外人”心態(tài)缺乏參與性,。

掛職干部一定程度上面對著派出單位“老家”,、掛職單位“新家”和組織部門“娘家”的三家管理。

在處置突發(fā)事件,、化解復(fù)雜矛盾,、應(yīng)對急難險重等任務(wù)上，基層工作也不再有上級機關(guān)充足的人力物力保障,。面對困難,，部分掛職干部因自身工作性質(zhì)的臨時性，在掛職期間被動應(yīng)付,，參與積極性不足,。

此外，還有部分派出單位會對掛職干部“遙控指揮”，使掛職干部兩頭操心,，疲于奔命,。

難度變，滋生“過客”心態(tài)缺乏能動性,。

基層的工作愈發(fā)難干已經(jīng)是共識,，也正因如此，更需將精兵強將派到基層一線提升本領(lǐng),。

掛職期間,，掛職干部只是改變工作崗位，人事行政和工資關(guān)系均保留在派出單位,。

因此,，存在部分掛職干部懷著“不求無功，但求無過”的“過客”心態(tài)前去工作,，在掛職單位以“看客”作風(fēng)遇到問題繞著走,，遇到事情拖著干。

方式變,，滋生“跳板”心態(tài)缺乏融入性,。

有的掛職干部將掛職看作一種過場，認為熬過了一年半載返回原單位就算“鍍金”成功,，甚至錯誤地將掛職鍛煉和升遷提拔劃上了等號,，寄希望利用基層掛職這一“跳板”得到提拔重用。

“心難定”使得掛職干部工作實質(zhì)上缺乏積淀,，為人處事上缺少適應(yīng),。加上基層工作方式中更講人情味，群眾對初來乍到的掛職干部一時間“難買賬”,。掛職干部遲遲難以融入,，覺得自己過一段時間總是要回派出單位，工作中不愿發(fā)表意見,，且對基層的民生民情了解較少,，工作信心不足。

更有甚者,，少數(shù)掛職干部錯誤的認為下級機關(guān)無管轄權(quán),，掛職期間懷著“跳板”心態(tài)虛度光陰，浪費了寶貴的鍛煉機會,。

轉(zhuǎn)變要做“實”

袁隆平曾經(jīng)說過：人就像一粒種子,。要做一粒好種子，身體,、精神,、感情都要健康,。種子健康了，我們每個人的事業(yè)才能根深葉茂,，枝粗果碩,。

年輕干部的成長正是如此，掛職是一次難得的鍛煉機會,，對于提高干部的一線工作能力,、豐富基層經(jīng)驗、提升格局視野,、拓寬人際交往都有很大幫助,。因此惟有身子向“下”轉(zhuǎn)變，才能本領(lǐng)向“上”提升,。

扎下身子“掛”的住,，壓擔(dān)子促干部成長,。

對于基層掛職干部而言,，首先要明晰經(jīng)歷不等于資歷，更不等于能力,，不能因為掛職時間短或者編制不在掛職單位,，就在工作中遇事推諉，即便是打基礎(chǔ),、管根本,、利長遠等需要長期見效的工作也應(yīng)積極參與。

在思想上認識到基層掛職鍛煉是見識一線工作并施展才華的不可多得的機遇,，行動上多為基層百姓做些惠民生,、順民意、暖民心的實事,，深入貫徹“以人民為中心”的發(fā)展思想,。

掛職單位要結(jié)合掛職干部自身特點“壓擔(dān)子”，針對性把掛職干部安排到急難險重等重要崗位上,，激發(fā)掛職干部干事創(chuàng)業(yè)熱情,，在基層茁壯成長。

貢獻熱情“干”的好,，搭梯子促干部成才,。

掛職不僅僅是將“干部”帶來，更要將“干”帶來,。應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮掛職干部普遍文化基礎(chǔ)較好和自身站位高視野寬的特點,，彌補基層發(fā)展能力的不足。要以“有為才能有位”的心態(tài),，能結(jié)合自身的專業(yè)優(yōu)勢和派出單位的事業(yè)格局,，積極參與掛職單位的日常工作，甚至主動承擔(dān)任務(wù)重、責(zé)任重的核心業(yè)務(wù),。

同時,，善于發(fā)現(xiàn)基層干群的優(yōu)點和亮點，努力向基層干群學(xué)習(xí),，甘當(dāng)“小學(xué)生”,，甘拜群眾為師，尤其是要把基層干群的優(yōu)良作風(fēng),、基層工作的精妙方法作為不斷提高能力和水平的進階之“梯”,。

成長奉獻“部”的全，引路子促干部成熟,。

干部除了“干”,，還得會“部”，做好個人成長的部局,，規(guī)劃好單位的工作部署,。基層掛職干部要主動“接地氣”“打地基”,，常思“帶走什么,、留下什么”，把基層掛職經(jīng)歷作為自身成長進步關(guān)鍵一站,。

除了珍惜掛職機遇,，也要注重穿針引錢，促進派出單位和新單位的互動互助,。掛職干部要擺正心浮氣躁,、急于求成的不良心態(tài)，既不急功近利也不消極無為,，要以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的歷史擔(dān)當(dāng),，做到主動不盲動，到位不越位,，才能促使自身完成好所在崗位的使命,，煉“真金”而不“鍍金”，化掛職“經(jīng)歷”為工作“經(jīng)驗”,，在實踐中不斷成熟,。

磨礪要創(chuàng)“新”

當(dāng)前，我國干部掛職鍛煉客觀上還一定程度存在“為掛職而掛職”的現(xiàn)象,，甚至過程走樣,、違背初衷。

完善掛職管理制度體系,，厘清“權(quán)責(zé)為”核心內(nèi)容,。

一是對掛職期間選拔標準,、選派流程、掛職年限,、崗位職責(zé),、崗前培訓(xùn)、生活起居,、監(jiān)督考核,、期滿去向等諸多問題更多只是依照“約定俗成”，缺乏“明文規(guī)定”,。

二是部分基層單位對掛職干部存在著“不愿管”“不敢管”等礙于情面的行為,，派出單位也“鞭長莫及”，管理上存在“真空”,。

三是派出單位,、掛職單位和組織部門等各相關(guān)單位的權(quán)責(zé)不夠清晰。

應(yīng)當(dāng)既圍繞德,、能,、勤、績,、廉為評價指標對掛職干部進行綜合考核研判,，也要為掛職干部的下步使用提出切合實際的意見建議,，進而構(gòu)建“權(quán),、責(zé)、為”三位一體的掛職管理制度體系,。

做好掛職前期工作準備,，打造“訓(xùn)練場”培育基地。

為了切實做到人崗相宜,，組織部門需要在掛職前做好掛職人員和崗位的“雙向選擇”,，就掛職目的、選什么人,、如何選人進行充分考量,，以長期人才培養(yǎng)和基層工作需求的高度上思考問題，綜合考慮掛職干部的年齡經(jīng)歷,、思想覺悟,、理想信念、專業(yè)特長和健康狀況等因素,。

事先調(diào)查分析掛職單位的情況,，聽取各方意見，實現(xiàn)派出單位和接收單位,、組織意圖和個人意愿的兼顧統(tǒng)一,。明確派遣工作后,，應(yīng)當(dāng)著力從思想意識、工作方式,、當(dāng)?shù)匚幕确矫嬗嗅槍π缘拈_展崗前培訓(xùn),，促進人崗匹配，增強掛職人員的工作信心,，讓基層成為更具培育能力的“訓(xùn)練場”,。

搭建掛職干部成長平臺，實現(xiàn)“磨刀石”本領(lǐng)提升,。

搭建掛職干部成長和施展才華的平臺,，讓掛職干部能在基層一線實現(xiàn)本領(lǐng)提升。組織部門要從源頭抓起,，拓寬選人視野,，暢通發(fā)掘渠道，儲備一批層次高,、眼界廣,、業(yè)務(wù)能力強、群眾基礎(chǔ)好的優(yōu)秀年輕干部赴基層一線掛職鍛煉,。

在掛職期間,，掛職單位對掛職干部存在問題要及時提醒，注重思想工作,。

掛職干部自身也應(yīng)當(dāng)把壓力當(dāng)成能力來培訓(xùn),，把教訓(xùn)變?yōu)榻?jīng)驗來汲取，把吃苦當(dāng)成財富來積累,，始終保持朝氣蓬勃的進取精神,，認真履行職責(zé)。

宰相必起于州郡,，猛將必發(fā)于卒伍,。干部掛職鍛煉既有助于提高掛職干部綜合素質(zhì)、拓寬自身格局視野,、培育基層實戰(zhàn)經(jīng)驗,、豐富一線執(zhí)政能力，也對加強上下級間交流具有現(xiàn)實意義,。讓新時代干部在基層成長,、從基層選拔、到基層培養(yǎng),，在基層一線提升本領(lǐng),，實現(xiàn)學(xué)歷結(jié)合經(jīng)歷，閱歷轉(zhuǎn)為能力,。